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Studio Ing. Marziani
Consulenza di direzione

Una analisi della situazione aziendale
e realizzazione del sistema di controllo.

La mancanza di un sistema di controllo di gestione, la direzione può avere un'opinione inesatta sulla situazione aziendale e prendere conseguentemente provvedimenti errati.
Quanto riportato di seguito costituisce un caso reale incontrato nella nostra attività professionale; lo riportiamo in quanto illustra molto bene quale possa essere il valore di un'analisi dei dati aziendali.
È importante sottolineare che quanto realizzato non è stato fatto nell'ambito di un controllo di gestione, ma intervenendo direttamente su dati aziendali.
Il controllo di gestione, realizzato successivamente, si è basato sulle analisi svolte in questa fase.

Come è ovvio per motivi di riservatezza, l'azienda non opera nei tre settori indicati, non ha il fatturato indicato e non ha la sede e le filiali nelle città riportate, i problemi riscontrati e le analisi svolte sono invece assolutamente reali.

L'esigenza informativa e l'approccio suggerito.

L'azienda riteneva di non essere in buone condizioni, ma era convinta che i provvedimenti presi la stessero portando in pareggio;
riteneva però necessario realizzare un sistema di controllo di gestione per conoscere la redditività dei vari settori prima di intraprendere qualsiasi iniziativa.
Lo studio ha suggerito di analizzare i dati esistenti, in quanto un sistema di controllo di gestione avrebbe fornito le prime indicazioni, al più presto, entro 6 mesi; inoltre mancava in azienda esperienza sull'utilizzo e l'analisi delle informazioni.
Il lavoro svolto avrebbe poi costituito la base per l'impostazione del sistema di controllo.
Le informazioni disponibili in azienda erano:

  1. Un conto economico a costi ricavi e rimanenze le cui principali caratteristiche erano:

    1. Era prodotto semestralmente;

    2. Era disponibile 45 giorni dopo la data di chiusura del periodo;

    3. Era a sezioni contrapposte;

    4. Suddivideva i principali costi e ricavi tra le filiali;

    5. Non esisteva una divisione per linea di prodotto;

    6. Il risultato economico era influenzato dalle variazioni di magazzino che erano disponibili con precisione solo dopo l'inventario che è effettuato annualmente.

    7. Pur dividendo costi e ricavi per le varie sedi era necessario effettuare delle rielaborazioni per avere un'idea dell'andamento della specifica sede.

  2. Il database di tutti i movimenti di magazzino su cui erano riportati:

    1. La causale di movimentazione (Vendita, Reso, Acquisto, etc.);

    2. Il prodotto venduto;

    3. La quantità;

    4. Il prezzo di listino ed il prezzo netto per le vendite e per gli acquisti.

    5. L’agente che ha effettuato la vendita.

    6. Il cliente od il fornitore.

  3. I tabulati del centro servizi con gli stipendi del personale.

Le modalità di analisi delle principali voci di costo e ricavo.

  1. Vendite e ricavi netti.
    L'analisi delle vendite e ricavi netti è stata svolta partendo dai movimenti di magazzino, in quanto dai dati contabili non era possibile avere il dettaglio richiesto.
    I criteri di base dell'analisi sono stati:

    1. Il cliente determina la filiale di attribuzione dei ricavi.

    2. Le vendite ad un cliente di Brescia, da parte di un agente di Brescia, sono di competenza della filiale di Brescia.

    3. L'agente determina il settore.
      Ciascun settore richiede conoscenze specifiche, un cliente seguito da agente appartiene ad un settore (Salvo quanto detto successivamente).

    4. Il settore dei clienti particolari è determinato dalla tipologia dei prodotti acquistati.
      I clienti particolari sono tra gli altri: i clienti della direzione ed i clienti che operano in più settori. Con questo criterio è stato ripartito meno del 10% del fatturato dei prodotti acquistati.

    5. Le commissioni attive derivanti dalle vendite in agenzia effettuate dalla filiale di Padova sono state ricavate dalla contabilità ed attribuite al solo settore Scambiatori Industriali.

    Problemi incontrati:

    1. La ripartizione dei clienti particolari per settore è risultata laboriosa.

    2. Il grande volume di dati elaborato (200.000.000 di movimenti attribuiti a 4 settori per 3 filiali) ha reso lente le elaborazioni.

  2. Costi dei prodotti venduti.
    Il costo dei prodotti venduti è stato ricavato dai movimenti di magazzino, dalla contabilità e dai tabulati della procedura paghe e stipendi.
    I costi indiretti ed i costi generali sono stati ripartiti in base a:

    1. Il fatturato per sede settore;

    2. La percentuale di spazio di magazzino utilizzato dai prodotti dei vari settori (alcuni prodotti hanno prezzo elevato ed occupano poco spazio e viceversa);

    3. Il numero di movimenti effettuati sul prodotto.

    4. A ciascuna vendita è stato attribuito il costo dei materiali acquistati per la vendita stessa.

    5. Il costo del materiale acquistato è stato ricalcolato a costo medio ponderato di acquisto e non all'ultimo costo di acquisto.

    Problemi incontrati:

    1. I costi di acquisto sui prodotti si sono dimostrati inaffidabili;
      si è dovuto procedere ad una verifica di congruenza dei valori che ha segnalato al personale del cliente i probabili errori; il personale del cliente ha quindi provveduto alla correzione manuale dei dati.
      Questo involontario audit del database ha comunque migliorato l'attendibilità del reporting esistente.

Il risultato dell'analisi.

Il risultato dell'analisi ha colpito particolarmente la direzione, in quanto ne ha cambiato completamente le opinioni sulla situazione aziendale come illustrato nella tavola seguente.
È interessante osservare che i risultati sono stati accettati da tutti gli interessati, in quanto accompagnati da un rapporto di circa 100 pagine in cui, per le varie voci o gruppi di voci, si spiegavano i criteri utilizzati per il calcolo e se ne raccordava il valore con la contabilità aziendale.
La realizzazione di questa analisi è stata resa possibile in tempi brevi ed a costi limitati dall'integrazione tra conoscenze gestionali ed informatiche che caratterizza lo Studio.
Il conto economico prodotto è riportato all'allegato 1.

Opinione aziendale

Risultati del conto economico

Motivo della differenza

Il settore del Riscaldamento ci rovina.

Tutti i settori perdono, il riscaldamento è in una situazione leggermente più critica.

Non esisteva una analisi per settore.
Il fatturato per agente nel riscaldamento, uno dei pochi dati utilizzati per la gestione, era nettamente più basso; non si era considerato che anche le provvigioni erano più basse.

Dobbiamo chiudere Brescia che perde paurosamente.

Brescia è l'unica unità organizzativa in pareggio.

Le vendite erano attribuite alla sede da cui usciva la merce per il cliente; per l'inefficienza organizzativa la sede lavorava per Brescia e di conseguenza ne riceveva i ricavi.
Si noti che il pareggio è raggiunto da Brescia assorbendo la parte di propria competenza dei costi della sede.

Siamo quasi in pareggio.

Considerando gli ammortamenti la perdita è il 13% del fatturato ed il cash flow della gestione operativa è negativo.

La redazione di un conto economico a costi ricavi e rimanenze faceva si che le variazioni dei costi di acquisto, non sempre riflettute in variazioni dei costi di vendita, nascondessero una parte delle perdite; non esisteva una rendicontazione finanziaria.
Si noti che le giacenze di magazzino erano eccessive rispetto al volume di affari.

L'individuazione dei problemi ha consentito di evitare provvedimenti sbagliati, quali la chiusura della filiale di Brescia, e di prendere i provvedimenti necessari; oggi l'azienda è ritornata al profitto e continua ad operare senza problemi.

 

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